Key / Account Management




Die richtigen Kunden richtig

managen




Kundenmanagement- die richtigen Kunden richtig managen braucht detaillierte Kundenanalysen als Basis



Früher reichte zum Kundenmanagement ein gelegentlicher Besuch und zu Weihnachten ein paar Geschenke. Diese Zeiten sind lange vorbei.



Modernes Kundenmanagement beinhaltet eine Vielzahl an Analysen, Methoden, Vorbereitungen und Erfahrungen, um Bestandskunden zufriedenzustellen und damit weiteren Umsatz (inkl. Cross- und Upselling) zu generieren. Hierbei spielen auch moderne und digitale Marketing-Maßnahmen eine immer wichtigere Rolle.

Die Key-Accounts haben zudem noch weitere Ansprüche. Oft wissen die Key-Accounts um Ihre Bedeutung für den Lieferanten und das wird dann auch gerne ausgenutzt. Auf der anderen Seite ist es aber auch wichtig diese Kunden zu halten und in vielen Fällen ist dort auch gutes Wachstumspotential vorhanden.



Der Kunde ist nicht immer König 

Strategisches Kunden-Portfolio-Management

„Der Kunde ist König“ ist ebenso ein überholtes Sprichwort wie „Kleinvieh macht auch Mist.“ So gilt es, wichtige von unwichtigen Kunden zu unterscheiden und nur die richtigen Kunden zu Königen zu machen. Mehr erfahren>>



Was machen Sie eigentlich mit Ihren Kleinkunden?

C-Kunden-Management

In vielen Unternehmen werden Kleinkunden in der Vertriebsarbeit vernachlässigt, weil der Betreuungsaufwand angeblich zu groß ist und weil der umsatzgetriebene Verkäufer hier nicht genug holen kann. Mehr erfahren>>



Ein starkes Konzept für Potentialkunden

Account Based Sales (ABS)

Sie haben sicherlich Kunden, die nur einen kleinen Teil des Gesamtbedarfs kaufen und somit ein großes Potential haben. Oder Kunden mit großem Potential, die noch gar nicht kaufen aber gut in Ihr Portfolio passen. Mehr erfahren>>


Kunden treffsicher managen

Customer-Touchpoint-Management

Wie viel eine Kundenstrategie wirklich nutzt, entscheidet sich an den Kundenkontaktpunkten. Hilfreich ist es die realen und digitalen Berührungspunkte (da wo der Kunde auf den Lieferanten trifft, dessen Mitarbeiter, den Produkten bzw. Dienstleistungen aber auch Werbung, Mailings etc.) zu erfassen, zu strukturieren und zu managen („Customer Touchpoint Management“). Mehr erfahren>>



Werden Ihre Key-Accounts nur nach Umsatz ausgewählt?

Key-Account Management Strategie & Handbuch

Damit Key-Account Management funktioniert, muss die Unternehmung von der Geschäftsleitung bis zum Innendienst und der Produktion das Key-Account Management inhaltlich begriffen haben und sich an die Vorgaben und Prozesse des Key-Account Managements halten. Mehr erfahren>>



Großkunden brauchen was Besonderes

Planungsprozess für Key-Accounts

Key-Account Management verlangt nach einer umfassenden Betrachtung und Bearbeitung der Schlüsselkunden, aber nur selten ist das Key-Account Management (KAM) so implementiert, dass es seine wesentlichen Aufgaben erfüllen kann. Mehr erfahren>>



Verlorene Kunden sind vergessene Kunden

Kundenrückgewinnungs-Management

Wissen Sie wie viele Kunden mit welchem Umsatz/Umsatzpotential und aus welchen Gründen Sie in den letzten 3 Jahren verloren haben?

Kundenverluste werden (wenn überhaupt im Management registriert) meist tabuisiert oder als Bagatellschaden abgetan. Passiert halt. Suchen wir uns eben neue. Mehr erfahren>>



Wie halten Sie Ihre Kunden?

Kundenbindungs-Management

Auch wenn es schwieriger erscheint einen neuen Kunden zu finden, ist es eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, einen Kunden zu halten. Nicht zuletzt, weil die Vertriebskosten damit bis zu einem Faktor 10 geringer ausfallen. Mehr erfahren>>





Strategisches Kunden-Portfolio-

Management



Strategisches Kunden-Portfolio-Management - Kundenpotentiale erkennen und managen

Der Kunde ist nicht

immer König


„Der Kunde ist König“ ist ebenso ein überholtes Sprichwort wie „Kleinvieh macht auch Mist.“ So gilt es, wichtige von unwichtigen Kunden zu unterscheiden und nur die richtigen Kunden zu Königen zu machen.

Praxisuntersuchungen belegen jedoch, dass z.B. nur etwa jeder sechste Investitionsgüterhersteller seine Kunden systematisch und permanent beurteilt. Kundenstrukturen wachsen dann zufällig und sind nicht das Resultat eines systematischen Kundenmanagements.

Wenn sich die Vertriebsmannschaft gezielt auf die erfolgversprechendsten Kunden konzentriert, dann kann sie ihre Effizienz und den Unternehmenserfolg deutlich erhöhen. Dafür ist aber ein umfangreiches und tiefes Wissen über den einzelnen Kunden und die Kundensegmente notwendig (siehe auch unter Kundenanalyse).

Ein Instrument zur Unterscheidung der guten Kunden von den weniger Guten ist der Einsatz einer Kunden-Portfolio-Analyse, wobei z.B. Kundensegmente bzw. Cluster gebildet werden können auf Basis von z.B. Abschlusswahrscheinlich, Deckungsbeitrag, Betreuungsaufwand, etc.

Für die ausgewählten Kunden ist es dann wichtig die richtigen kundenspezifischen Strategien und Taktiken zu entwickeln. So beinhaltet das Kunden-Management für z.B. die A- und B- Bestandskunden u.a. folgende Aspekte:

  • Maßnahmenplanung für die laufende Kundenpflege und kontinuierliche Betreuung (Buying-Center-Strategie, Marketing-Support, Besuchsplanung/-Frequenz), Networking-Plan, etc.)
  • Erkennen und entwickeln neuer Absatzmöglichkeiten beim Kunden inkl.  Cross- und Upselling-Potential, Pricing-Strategie, Bedarfsanalyse, Wettbewerbsanalyse, SWOT-Analyse, Produktpositionierungs-Taktik, After-Sales Konzepte
  • Stärkung der Kundenbindung (IT-Anbindung, Lieferverträge, Kontrakte, Service-Verträge, gemeinsame Produkt/Service-Entwicklungen, etc.)

Leistungsbeispiel „Strategisches Kundenportfolio-Management“

  • Workshop Kundensegmentierung auf Basis Portfolio-Analyse und Kundenwert
  • Erstellung eines Konzeptes zur Gruppierung der Kunden-Attraktivität als Grundlage für die Außendienst-Steuerung
  • Training Außendienst zur besseren Analyse der Kunden in Bezug auf Ertrags- u. Wachstumspotential und Effizienz-Steigerung der eigenen Aktivitäten
  • Entwicklung und Einführung eines „Solution & Competence Selling“-Konzeptes
    • Bestimmung Kundenpotential inkl. Cross-und Upselling (Kundenwert-Analyse)
    • Einordnung Kundentyp innerhalb der strategischen Kundenportfolio-Matrix
    • Entwicklung des kundenspezifischen Verkaufs-Konzeptes: Produkte, Service, Image, Networking, Marketing-Support
    • Ausbau der Kundenbeziehung und Stärkung der Kundenbindung: After Sales Service, Kundenbeirat, IT-Anbindung etc.
    • Implementierung Erfolgskontrolle: Festlegung der KPIs und des Reportings

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C-Kunden-Management



Kleinkunden- bzw. C-Kunden-Management. Nicht alle Kleinkunden sollten an der Innendienst übergeben werden

Was machen Sie

eigentlich mit

Ihren Kleinkunden?



In vielen Unternehmen werden Kleinkunden in der Vertriebsarbeit vernachlässigt weil der Betreuungsaufwand angeblich zu groß ist und weil der umsatzgetriebene Verkäufer hier nicht genug holen kann. Auf der anderen Seite haben (sollten haben!) Kleinkunden höhere Preise. Ob diese Preise ausreichen, den relativ hohen Vertriebs- und Serviceaufwand zu kompensieren, ist oft aber nicht bekannt.

Erfolgreiche Unternehmen mit einem profitablen Kleinkundenmanagement verfolgen differenzierte Ansätze im Vertrieb, Marketing, Kundendienst und Supply Chain. Ein professionelles Kleinkundenmanagement erfordert sich aktiv mit dem Kleinkundenpotential zu befassen, denn in ihnen können sich die Key-Accounts von morgen befinden.

Leistungsbeispiel „C-Kunden-Management“

Erstellung eines C-Kunden Betreuungs-Konzeptes

  • Kundenstruktur- und Segmentanalyse. Definition C-Kunden
  • Bedarfsermittlung der C-Kunden, Lieferanteile
  • Gewichtungen der C-Kunden, Analyse Wachstumspotentiale und- Trends, derzeitige und zukünftige Bedeutung für Umsatz und Deckungsbeitrag
  • Beurteilung Cross- und Upselling Potential
  • Bestimmung Vertriebsaufwand u.- Kosten, zukunftsgerichtete Profitabilitäts-Analyse unter Berücksichtigung von möglichen Komplexitäts-Reduzierungen
  • Entwicklung eines C-Kunden spezifischen Konzeptes inkl. Analyse der Vertriebskanal-Optionen, alternativer C-Kunden-Organisationsformen sowie Prozesse, Pricing u. Konditionensystem

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Account Based Sales (ABS)






Account Based Sales (ABM) - die neue Strategie für Potentialkunden

Ein starkes Konzept für

Potentialkunden



Sie haben sicherlich Kunden, die nur einen kleinen Teil des Gesamtbedarfs kaufen und somit ein großes Potential haben. Oder Kunden mit großem Potential, die noch gar nicht kaufen aber gut in Ihr Portfolio passen.

In beiden Fällen sind es keine Key-Accounts, die ggfls. schon durch entsprechende Vertriebler betreut werden. Auch sind die Vorgehensweisen und Instrumente, mit denen die potentiellen Großkunden angegangen werden müssen, anders als die bei bestehenden Key-Accounts, da bisher wenig Kontakte vorhanden, kein Vertrauen aufgebaut ist, etc.

Zum Einsatz kommt in solchen Fällen das „Account Based Sales“ (ABS). Die Methode geht dabei davon aus die ausgewählten Potentialkunden durch das Sales Team mit besonderer Sorgfalt und individuell zu behandeln und zu führen. Dabei ist es sinnvoll wenn das Marketing den Vertrieb durch individualisiertes Inbound- und Content- Marketing unterstützt.

Jedes Zielunternehmen wird also wie ein eigener Markt betrachtet. Daher muss auch für jedes Zielunternehmen eine eigene Vertriebs- und Marketingstrategie entwickelt werden. Es geht also darum ein Zielunternehmen komplett zu erfassen, dessen Herausforderungen und Ziele zu verstehen, sämtliche relevanten Mitglieder des Buying Centers zu identifizieren und einen intelligenten Ansatz zu konzeptionieren, der jeweils individualisierte, relevante Inhalte/Content für die jeweiligen Buyer Persona im Zielunternehmen zur Verfügung stellt.

Leistungsbeispiel „Account Based Sales (ABS)“

Spezifisches „Account Bases Sales“- Konzept

  • Analyse von Werttreibern und Buyer Persona in den ausgewählten Zielunternehmen + Kunden-Analysen
  • Analyse der Kommunikation und Zusammenarbeit.
  • Aufbau der Strategie und Kunden-Kommunikation
  • Planung von optimierten Wegen und Instrumenten
  • Zusammenstellung des „Best Fit“ Kunden-Teams und Verteilung der Rollen/Verantwortlichkeiten
  • Erstellen eines spezifischen Ziel-Kunden-Verkaufs-Prozesses inkl. RACI-Matrix, Planungs-Werkzeuge, Aktivitäten, Content-Plan, Reporting und KPIs
  • Prozess-spezifisches Training des Kundenteams

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Customer-Touchpoint-Management





Customer-Touchpoint-Management - den Kunden dort treffen wo er Sie braucht

Kunden treffsicher

managen



Wie viel eine Kundenstrategie wirklich nutzt, entscheidet sich an den Kundenkontaktpunkten. Hilfreich ist es die realen und digitalen Berührungspunkte (da wo der Kunde auf den Lieferanten, dessen Mitarbeiter, den Produkten bzw. Dienstleistungen aber auch Werbung, Mailings etc. trifft) zu erfassen, zu strukturieren und zu managen („Customer Touchpoint Management“).

Ein wesentliches Ziel ist es den Kunden an den Kontaktpunkten stets zufriedenzustellen und sogar zu begeistern. Dazu wird untersucht was die Kunden erwarten, welche Leistungen sie auf welche Weise wann erhalten möchten und wie ihre Reaktion darauf ist.

Dabei können neue Touchpoints gefunden werden, bestehende optimiert und veraltete eliminiert werden. Chancenlücken können entdeckt und besetzt werden. Am Ende gelangt man zu einer Priorisierung der einflussreichsten Berührungspunkte und zu einer Optimierung des Zusammenspiels und der Wirkungsweise.

Alles dient dem Ziel Prozesse mit Kundenberührung zu optimieren und somit die Zufriedenheit und Loyalität des Kunden zu erhöhen und damit auch weiteres Wachstumspotential zu schaffen.

Leistungsbeispiel „Customer-Touchpoint-Management“

Erstellung eines Customer-Touchpoint-Konzeptes

  • Auswahl und Analyse der Zielkunden
  • Identifizieren der jeweiligen Kundenkontakt-Punkte
  • Analyse der jeweiligen Ist-Situation
  • Bestimmung der jeweiligen Soll-Situation
  • Planung von relevanten Maßnahmen
  • Umsetzung prioritärer Maßnahmen
  • Messung und Abgleich mit dem Soll. Analyse der Abweichung,
  • Prozessoptimierung

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Key-Account Management Strategie

& Handbuch




Key-Account-Management- spezielle Auswahlverfahren und Prozesse sind notwendig für ein effektives KAM

Werden Ihre Key-

Accounts nur

nach Umsatz

ausgewählt?



Damit Key-Account Management funktioniert, muss die Unternehmung von der Geschäftsleitung bis zum Innendienst und der Produktion / Logistik das Key-Account Management inhaltlich begriffen haben und sich an die Vorgaben und Prozessen des Key-Account Managements halten.

Für vertriebsfremde Abteilungen ist es oft nicht möglich, den Unterschied zwischen einem „normalen“ Kunden und Key-Account zu erkennen. Deshalb kommt es immer wieder zu Problemen, dass die Key-Account spezifischen Vereinbarungen und Prozesse (Bsp. Lieferung der Ware innerhalb einer vereinbarten Zeit) nicht eingehalten werden.

Es braucht hier ein beschreibendes und steuerndes Werkzeug, das die betroffenen Schnittstellen des Key-Account Managements mit einbezieht sowie die Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert.

Leistungsbeispiel „Key-Account Management Strategie & Handbuch“

  • KAM als Bestandteil der Vertriebsstrategie
  • Definition KA-Kriterien, Analyse und Auswahl-Prozess
  • Ziele der KAM Strategie und der selektierten KAs
  • Erstellung Business-Plan, Budget und 5-Jahresplan
  • Maßnahmen- und Aktivitätenplanung KAs
  • Definition interner Schnittstellen und übergreifender Prozesse, Workflow-Diagramme
  • Reporting, Vorlagen, KPIs
  • Prozess-Beschreibung inkl. RACI-Matrix, Aufbau des Handbuchs
  • KA-Einbindung in die Vertriebsstruktur. Definition der Anforderungen an den Key Account Manager
  • Training aller Beteiligten
  • Implementierung, Monitoring, Prozess-Verbesserung

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Planungsprozess für Key-Accounts



Key Accounts zu planen uns steuern bedarf eines umfassenden Ansatzes

Großkunden brauchen

was Besonders



Key-Account Management verlangt nach einer umfassenden Betrachtung und Bearbeitung der Schlüsselkunden, aber nur selten ist das Key-Account Management (KAM) so implementiert, dass es seine wesentlichen Aufgaben erfüllen kann.

Oft werden Key-Accounts lediglich auf Basis ihrer Umsatzgröße bestimmt oder einzelne Großkunden fordern den „Status“ selber ein. Einen Unterschied zum normalen Kunden gibt es in der operativen Kundenbetreuung selten. Es fehlt ein professionelles, und strukturiertes Key-Account Management System.

Um Schlüsselkunden offensiv führen zu können, erstellt der Key-Account Manager zusammen mit Marketing, Vertriebsinnendienst, Qualitätsmanagement und Supply Chain einen Jahresplan. Dieser umfasst:

  • eine SWOT Analyse
  • Marketing / Absatzplanung von uns und vom Key Account
  • Budgets / Umsatzentwicklung
  • Kampagnenplanungen
  • Weiterbildung der Mitarbeiter beim Key Account und/oder bei seinen Absatzpartner je nach Vertriebsstruktur

In Ergänzung zum Plan setzt der Key Account Manager auch ein Zielgerüst auf. Dieses wird monatlich, was die Entwicklungen betrifft, nachgeführt und mindestens 3-4-mal pro Jahr mit dem Schlüsselkunden in Bezug auf die Erreichung besprochen.

Leistungsbeispiel „Planungsprozess für Key-Account“

  • Dokumentation und Bewertung strategischer Kundeninformationen in Bezug auf Potential und Anforderungen
  • Kundenanalysen auf Basis vorhandener Daten, inkl. SWOT
  • Analyse von Buying-Center und Buyer Persona
  • Bestimmungsfaktoren des Verhaltens und Maßnahmen zur Bindung / Ausbau
  • Schlüsselfaktoren für die Kommunikation und Content (Kommunikations- und Werteerwartung)
  • Budgetplanung auf Artikelebene
  • Planung von Aktivitäten mit und beim Kunden, inkl. Marketing-Unterstützung
  • Reporting und KPIs

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Kundenrückgewinnungs-

Management



Kundenrückgewinnung - Eine der wichtigsten Fragen: Warum ist der Kunde fort ?

Verlorene Kunden sind

vergessene Kunden



Wissen Sie wie viele Kunden mit welchem Umsatz / Umsatzpotential und aus welchen Gründen Sie in den letzten 3 Jahren verloren haben?

Kundenverluste werden (wenn überhaupt im Management registriert) meist tabuisiert oder als Bagatellschaden abgetan. Passiert halt. Suchen wir uns eben neue. Verlorene Kunden sind vergessene Kunden. Erschreckend viele Manager haben jedoch noch keinen einzigen Gedanken daran verschwendet, verlorene Kunden auf systematische Weise zurückzugewinnen und ein professionelles Kundenrückgewinnungs-Management aufzubauen.

Leistungsbeispiel „Kundenrückgewinnungs-Management“

  • Konzepterstellung „Kundenrückgewinnung“
    • Identifizierung verlorener Kunden
    • Analyse Verlustquote & Ursachen
    • Maßnahmen zur Rückgewinnung
    • Prozessdefinitionen und Aktionsplan
    • Umsetzung und Steuerung
    • Erfolgskontrolle und Optimierung
  • Workshop „Verlorene Kunden zurückgewinnen und Kundenfluktuation eindämmen“

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Kundenbindungs-Management




Keine Kundenbindung ohne Kundenloyalität - und die muss erarbeitet werden

Wie halten Sie Ihre

Kunden?



Auch wenn es schwieriger erscheint einen neuen Kunden zu finden, ist es eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen, einen Kunden zu halten. Nicht zuletzt, weil die Vertriebskosten damit bis zu einem Faktor 10 geringer ausfallen.  Zielsetzung des Kundenbindungs-Managements ist es, auch jenseits von vertraglichen Vereinbarungen so gute Beziehungen zum Kunden aufzubauen und zu halten, dass er auch ohne einen gesonderten Verkaufsprozess direkt anfragt oder bestellt und dass Wettbewerber nicht zum Zuge kommen.

Gute Beziehungen und der Aufbau von Kundenloyalität werden von vielen – häufig auch sehr persönlichen – Faktoren beeinflusst. Aber es wäre schlimm, wenn sich ein Unternehmen bei der so wichtigen Frage der Kundenbeziehungen ausschließlich auf die Intuition der Verkäufer verlassen müsste. Auch der Aufbau von Kundenbeziehungen folgt bestimmten Regeln, kann zumindest teilweise gemessen und über gezielte Aktivitäten beeinflusst werden.

In der Praxis wird oft versucht, Kundenbindung durch die Vorgabe von Besuchshäufigkeiten durch die Verkäufer für einzelne Kundengruppen oder durch Einladungen oder Veranstaltungen sicherzustellen. Dies ist nach unserer Überzeugung und unseren Ergebnissen weder systematisch noch professionell. Kundenbesuche ohne wirklichen Grund sind beispielsweise eher eine Belästigung als eine Kundenbindungsmaßnahme.

Auch das Bauchgefühl eines Verkäufers ist zwar wichtig, aber kein zuverlässiger Gradmesser für die Qualität einer Kundenbeziehung. Selbst Kundenzufriedenheits-Befragungen helfen nur sehr begrenzt weiter. Sie beziehen sich auf die Gesamtheit der Kunden, decken oft nicht alle Kunden ab und lassen keine Rückschlüsse auf die Qualität einer einzelnen Kundenbeziehung zu. Darüber hinaus sind zufriedene Kunden nicht automatisch loyale Kunden. Die meisten Unternehmen haben regelmäßig schmerzhaft erfahren, dass auch zufriedene Kunden ohne Vorwarnung zum Wettbewerb wechseln, wenn sie dort einen kleinen Vorteil erhalten.

Ein Kundenbindungsprozess ist völlig anders strukturiert als ein Ausbauprozess. Es ist nicht mehr ein klassischer Verkaufszyklus, sondern ein selektiver Einsatz von konkreten Aktivitäten, die auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten und unabhängig voneinander eingesetzt werden können. Um Kundenbindung professionell zu managen, müssen die Stellhebel definiert werden, die zur Kundenbindung beitragen. Das sind messbare Stabilitätskriterien, mit denen jede Kundenbeziehung bewertet werden kann.

Leistungsbeispiel „Kundenbindungs-Management“

  • Analyse der derzeitigen Kundenbindungsintensität über Scoring Modell
  • Aufbau einer Stabilisierungsfaktoren-Matrix und Gewichtung (Soll)
  • Maßnahmenplanung
  • Bestimmung KPIs und Reporting
  • Training Vertrieb

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