Vertriebsstrategie- u. Erfolgskontrolle



Ziele definieren, Strategie

erstellen, Aktivitäten planen,

Ergebnisse

messen und KPIs anwenden



Inhalt einer schriftlichen zu verfassenden Vertriebs-Strategie müssen auch die Vertriebsziele sein, die ja durch die Strategie erreicht werden sollen

Es ist erstaunlich, wie selten es in der Praxis explizit und wirklich gut formulierte Vertriebsstrategien gibt. Gleiches gilt für die Marketing-Strategie, die zwar – wenn überhaupt vorhanden – eigenständig ist, aber in allem was dort analysiert, definiert und geplant wird, nur das eine Ziel hat, die Erreichung der Vertriebsziele zu unterstützen.

Umso wichtiger ist es das die Vertriebs- und Marketingziele sowie die jeweiligen Strategien im Detail abgestimmt sind, sich unterstützen und eine sehr enge Zusammenarbeit stattfindet.

Nur wenn jeder einzelne Mitarbeiter die Strategie verstanden und akzeptiert hat, wird er seine Aktivitäten darauf ausrichten. Dazu kommt, dass eine schriftliche Strategie zu präziseren und detaillierten Aussagen zwingt, die auch in sich stimmig und überzeugend sein müssen. Insbesondere die Vertriebsleitung und das Management benötigen zum Monitoring der Zielerreichung, Vertriebseffizienz und zur Steuerung der Vermarktungsaktivitäten ein überschaubares und aussagekräftiges Vertriebskennzahlen-System.

In vielen Unternehmen ist die Vertriebsarbeit aber noch immer ein Bereich mit wenig Transparenz während z.B. in der Produktion eindeutige Daten und Informationen über deren Prozesse und Output vorliegen. Verdichtete, regelmäßig bereitgestellte Indikatoren sind die Voraussetzung dafür, Fehlentwicklungen und Abweichungen von den Zielen schnell zu identifizieren und deren Ursachen durch weitere Analyse erkennen zu können.  Genau solche vertriebs- und marketingspezifischen Kennziffern und Prozessdaten fehlen jedoch oft.



Ist Ihre Vertriebsstrategie operationalisiert?

Vertriebsstrategie-Bewertung

Oft sind Absatz, Umsatz und Profitabilität die dominierenden oder sogar alleinigen Elemente der Vertriebsstrategie. Quantitative Vertriebsziele werden also mit der Vertriebsstrategie gleichgesetzt. Mehr erfahren>>



Haben Sie schon eine RICHTIGE Vertriebsstrategie?

Entwicklung und Formulierung einer Vertriebs-Strategie

inkl. Aktivitätenplanung

Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Mehr erfahren>>



Abweichungen erkennen und gegensteuern

Individuelle Vertriebs- und Marketing KPI’s

Oftmals entsprechen die Controlling-definierten Kennziffern nicht dem was der Vertrieb oder das Marketing benötigt, um dort als Frühindikator nutzbar zu sein. Mehr erfahren>>







Vertriebsstrategie-Bewertung



Die Vertriebsstrategie muss schriftlich verfasst und den Mitarbeitern bekannt sein

Ist Ihre Vertriebsstrategie

operationalisiert?

Oft sind Absatz, Umsatz und Profitabilität die dominierenden oder sogar alleinigen Elemente der Vertriebsstrategie. Quantitative Vertriebsziele werden also mit der Vertriebsstrategie gleichgesetzt.

Eine fehlende Ausformulierung und/oder eine zu wenig detaillierte und „praktische“ Vertriebsstrategie führen auch zu einer eindimensionalen Ausrichtung der Vertriebsziele, die dementsprechend rein auf Absatz und Umsatz ausgerichtet sind.

Aber auch unterstützende Elemente für den Vertriebserfolg sind oft in der Regel nicht ausreichend in den Vertriebszielen und Erfolgssystemen verankert. Als Beispiele hierfür sind die Profitabilität der gewonnen Kunden, die Qualität der Beratung, die Zufriedenheit der Kunden, die Qualität der Vertriebs-Pipeline zu nennen.

Die Analyse der vorhandenen Vertriebsstrategie beinhaltet u.a. folgende Punkte:

  • Aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Vertriebsstrategie – abgestimmt mit Marketingstrategie
  • Definition der Vertriebsstrategie und Ziele
  • Produkt/Marktsegmentierung und Kanalmix, Go-to-Market
  • Marktpositionierung, Differenzierung, Wettbewerb
  • Vertriebsstrategie operationalisiert und übersetzt in Vertriebsbudget
  • Aktivitätenplanung
  • Budgetierung und Planung
  • Prozesse und Organisation
  • Objektive Messung und Transparenz der Zielerreichung über KPIs

Ziel ist es das die Unternehmensstrategie konsequent in eine Vertriebsstrategie übergeleitet ist, die wiederum abgestimmt ist mit der Marketingstrategie. Operativ bedeutet dies, dass sich beispielsweise Vertrieb und Marketing konkret abstimmen, welche Kundensegmente mit welchen Produkten mit welcher Priorität bedient werden sollen. Nur so lassen sich in der weiteren Folge auch abgestimmte Kommunikations- und Vertriebskampagnen erreichen.







Entwicklung und Formulierung

einer Vertriebsstrategie inkl.

Aktivitätenplanung



Keine Vertriebsstrategie ohne Planung der Aktivitäten die zu den einzelnen strategischen Punkten gehören

Haben Sie schon eine RICHTIGE

Vertriebsstrategie?



Die meisten Hersteller von Industriegütern und Anbieter von Industriedienstleistungen haben Businesspläne. Sie sind kaufmännisch und administrativ notwendig und spiegeln die geplante Zahlenwelt des Unternehmens wider. Sie basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie sich das Unternehmen in den nächsten Jahren im Markt positionieren will und einer generellen Strategie, die als Handlungsrichtlinie für Unternehmensbereiche wie zum Beispiel den Vertrieb dient.

Doch was kommt hiervon bei den Vertriebsmitarbeitern an, die diese Strategie umsetzen und die Ziele erreichen sollen? Häufig sind es nur die „heruntergebrochenen“ Ziele bezüglich Umsatz- und Deckungsbeitrag aus den Zahlenfriedhöfen der Businesspläne – akribisch aufgeschlüsselt bis auf die unterste Produktebene, oft aufgeteilt auf einzelne Kunden. Es wird verabschiedet, was zu erreichen ist, aber keiner weiß genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Es existieren Umsatz-Pläne (Sales-Plan) jedoch keine Umsetzungs-Pläne.

Selbst detaillierte Unternehmensstrategien geben oft keine Hinweise dazu, wie der Verkauf die in der Strategie anvisierten Marktpositionen erreichen soll. Man vertraut darauf, dass der Verkauf seine Ziele kennt und schon wissen wird, was zu tun ist.

Noch immer wird daher in vielen Unternehmen der Begriff Vertriebsstrategie auf die Definition von Umsatz oder Marktanteilszielen reduziert. Damit lässt sich aber keine effiziente Marktbearbeitung steuern. Wichtige Fragestellungen bleiben unbeantwortet wie z.B.:

  • Welche Produkte sollen forciert, welche gehalten werden?
  • Welche Kundensegmente sollen angesprochen und gepusht werden?
  • Welche Umsatzbedeutung sollen sie haben?
  • Wieviel und aus welchen Marktsegmenten sollen neue Kunden akquiriert werden?
  • Welche Vertriebs- und Marketingkapazitäten sollen dafür eingesetzt werden?
  • Wie sollen die Produkte bzw. Dienstleistungen gegenüber den einzelnen Kundensegmenten und Märkten positioniert werden, damit die Ziele auch erreicht werden können?
  • Welche Marketing-Maßnahmen mit welchem Aufwand sind notwendig um das Erreichen der Vertriebsziele zu unterstützen?

Ohne das diese und etliche andere Punkte durch eine klare und detaillierte übergreifende Vertriebs – und Marketingstrategie nicht im Vorwege definiert und allen Betroffenen „eingeimpft“ wird, läuft ein Großteil der Vertriebler und Marketers mit intuitiven und lokal geprägten Einzelstrategien durch die Gegend (d.h. ohne Plan und Konzept). Das Erreichen der strategischen Ziele ist dann eher Zufall.

Bsp. Analyseinstrumente für die Vertriebsstrategie:

  • Portfolio-Analyse
  • Wettbewerbsanalyse
  • SWOT-Analyse
  • Lebenszyklusanalyse
  • Strategische Erfolgsfaktoren
  • PESTEL
  • Kundenzufriedenheit
  • Trendanalyse
  • ……

Nur wenn der einzelne Verkäufer, Innendienstler und Marketing-Mitarbeiter die Strategie verstanden, akzeptiert und sie zu seiner eigenen macht, wird er seine Aktivitäten gemäß der Strategie ausrichten.

Die Existenz einer Vertriebsstrategie ist aber nicht alles. Damit sie Wirkung erzeugt, muss sie auch die richtigen Aussagen und Maßnahmen beinhalten. Dabei fällt die Abgrenzung zur Marketingstrategie nicht immer leicht. Die folgenden Aspekte sollten aber enthalten sein:

  • Ziele für Produkte, Kunden und Marktsegmente (häufig die Schnittstelle zur Marketingstrategie)
  • Ziele für bestehende und neue Kunden bzw. für die wesentlichen Verkaufsprozesse
  • Definition der geplanten Erfolgsquoten (KPI’s)
  • Definition der notwendigen Verkaufsaktivitäten zur Zielerreichung (Anzahl Kontakte, Angebote, etc.)
  • Einsatz von unterstützenden Marketing-Maßnahmen (Kundenevents, Messen, Verkaufsförderungsmaßnahmen, E-Mail Kampagnen, Print-Werbung, etc.)
  • Organisatorische Zuordnung von Zielen und Aktivitäten (wer ist für was und wann verantwortlich).
  • Aktivitäten-Planung nach Verkaufsgebiet, Key Account, Kundensegment
  • Qualifizierungsmaßnahmen

Die besten Ziele aus der Vertriebsstrategie nutzen nichts, wenn sie nicht in Aktivitäten übersetzt werden. Einfach gesagt: „man kann keine Ziele managen, sondern nur die Aktivitäten“.

Die Aktivitätsplanung ist daher ein wichtiges Element für die operative Umsetzung der Vertriebsstrategie. Für jede Prozessphase werden die notwendigen Aktivitäten geplant, die dann auch durch entsprechende KPI’s messbar gemacht werden (z.B. Gewinnung von x-Neukunden durch y-Aktionen. KPI = Anzahl geplanter versus erzielte Neukunden in der geplanten Periode).

Nur Verkaufsprozesse zu strukturieren reicht nicht aus. Es muss auch die Prozessdurchführung gemessen und bewertet werden.







Individuelle Vertriebs- und

Marketing KPIs



KPIs (Key Performance Indikatoren) sind ideal für eine schnelle und aussagekräftige Information wie dicht man an der Erreichung der Vertriebsziele ist

Abweichungen rechtzeitig

erkennen

und gegensteuern



Der Begriff KPI steht für Key Performance Indicator und bezeichnet Kennzahlen, mit denen die Aktivitäten und Zielerreichungen im Unternehmen nachvollziehbar und in Zahlen greifbar werden.

KPIs eignen sich dazu, den Erfolg der Vertriebs- und Marketingstrategie und der Aktivitäten zu überprüfen. Anhand von KPIs können Management und Controlling die Abläufe innerhalb des Unternehmens analysieren und konsequentes Monitoring macht diese Prozesse und Maßnahmen anpassbar und optimierbar.

Typische Fragestellungen sind z.B.:

  • Welche der erfolgskritischen Verkaufsaktivitäten werden (wurden) auch tatsächlich durchgeführt?
  • Wie effizient arbeitet der Vertrieb in den einzelnen Verkaufsprozessen?
  • Welche Ziele gibt es für die einzelnen Prozessschritte und wie ist das Ergebnis dazu?
  • Wie wahrscheinlich ist die Zielerreichung und was fehlt noch um die Ziele zu erreichen?
  • Wie und in welchen Abständen werden die Ergebnisse gemessen und was passiert dann?

Oftmals entsprechen die Controlling-definierten Kennziffern nicht dem was der Vertrieb oder das Marketing benötigt, um dort als Frühindikator nutzbar zu sein. So sind fast alle KPI’s im Vertrieb vergangenheitsbezogen. Folglich werden Probleme erst registriert, wenn das Unternehmen schon von den Konsequenzen betroffen ist.

Dies Problem tritt auch oft im Zusammenhang mit der Neukunden-Generierung und dem Pipeline-Management auf, wo wenig oder gar keine Indikatoren über mögliches und wahrscheinliches Neugeschäft vorhanden sind.

Mit einem kunden- und marktspezifischen Vertriebskennzahlensystem besitzt der Anwender ein allumfassendes Informationsinstrument für sämtliche Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituationen. Vertriebskennzahlen bilden letztendlich die Zielvorgaben für die einzelnen Vertriebsprozesse.

Z.B. folgende Kennzahlen für den Außendienst sollten monatlich oder quartalsmäßig zur Erfolgskontrolle erhoben werden:

  • Aktivitäten
    • Anzahl Besuche „pro Verkäufer“
    • Anzahl Besuche pro Kunde
    • Anzahl neuer Kunden
    • Verhältnis von Angeboten zu Aufträgen
  • Ergebnisse
    • Wert der offenen Aufträge / Pipeline
    • Anzahl verlorener Kunden
    • Deckungsbeitrag pro Kunde
    • Deckungsbeitrag pro Produkt
    • Durchschnittliche Auftragsgröße

Das kundenspezifische Kennzahlensystem sollte individuell, und in Bezug auf die Gesamt- und Einzelziele aufgebaut werden, wie z.B. durch ein integriertes Kennzahlensystem als „Vertriebs-Balanced-Scorecard“, das mehrere Perspektiven sinnvoll gewichtet einbezieht.